Владимир Давидович: В армии офицеру есть с бойцами одну и ту же кашу — не зазорно. Так и в бизнесе

В армии?

Конечно. Те, кто мечтал стать офицером, туда и шли. Не будучи романтиком, тяжело было выдержать условия службы и быта, которые часто были непростыми. Например, в Уссурийске семьи офицеров жили в старых переоборудованных Семеновских конюшнях. Начиная с военного училища психологически сильное давление было на ребят, которые вчера еще играли в футбол во дворе и кушали мамины котлеты. Физическая нагрузка очень серьезная. Те, которые «пошли в офицеры» на высокую зарплату, часто не выдерживали тех условий, и уходили на первом, максимум на втором курсе. Без идеи было сложно. Поэтому я говорю: романтиков в советской армии было много, точно больше половины. А во время распада Советского Союза все развенчалось — и стало абсолютно неинтересно это тянуть. По-разному складывались судьбы. Но в бизнесе мне встречается очень много бывших военных.

Как вы думаете, почему военные оказались способны к бизнесу?

Военная служба была чуть ли не единственным реально действовавшим институтом менеджмента в Советском Союзе. Только тогда слово «менеджмент» было незнакомо, говорили «управленец». Но управленец — это тот, который чем-то управляет. А менеджер — решает задачи, связанные с людьми, процессами, бизнесом. Казалось бы, армия — это институт жесткой регламентации всех действий, а гражданка наоборот. Конечно, на гражданке тоже появлялись талантливые менеджеры. В фильме «Москва слезам не верит» рассказана история, как девушка стала успешным менеджером после того, как попала в жесткие условия выживания, но в армии все начиналось гораздо раньше.

Ты попадал в училище, в мужское братство, в очень жесткие условия жизни в коллективе. Где собирается много мужиков — там возникают неформальные лидеры. Неважно, это казарма, тюрьма или партизанский отряд. А есть еще командиры, друзья, враги. В этой банке ты и варишься — и утром, и днем, и вечером, и ночью. Служба, наряды, потом становишься офицером и начинаешь решать задачи, иногда — невероятные, взаимоисключающие. И все время с людьми. От этих людей, от тех же солдат зависело очень много, они ведь и с оружием были, и разные задачи выполняли.

Взаимоотношения с людьми, от которых ты зависишь, формировали у достаточно большого количества офицеров нормальные менеджерские задатки. Плюс внутренняя высокая мотивация для достижения результата и самодисциплина. Это тоже очень важно.

Вы сейчас интересно сказали, что менеджер и офицер зависят от людей, которые ниже…

Да, да. Есть ситуации, очень часто, когда ты полностью зависишь от этих рядовых. Насколько они проникнуты общей задачей, причем не формально проникнуты, настолько хорошо она будет выполнена. Невозможно же добиться тотального контроля. Если они за дело переживают и проникнуты, если уважают руководителя, задача будет выполнена. Вот и все.

А как сделать, чтобы они уважали до такой степени, чтобы без контроля делали то, что вы от них ожидаете?

Самое главное — это уважение к человеку. Неважно, насколько он ниже тебя. Люди всегда это чувствуют. Это не сильно зависит от того, ласково или грубо ты разговариваешь. Это внутри тебя. Если уважаешь, ты стараешься объяснить смысл того, что вы делаете. Иногда это просто «вашу мать, надо!». Почему? Потому что приказали. И они понимают, что не сильно и тебе это нравится, но и их ты не считаешь дураками. Так легче добиться в команде, маленькой или большой, осознанного выполнения того, что нужно сделать. Мы с бойцами одну и ту же кашу ели, и никто не считал это зазорным. Так в принципе и в бизнесе. Мы интеллектуальные продукты создаем, станков у нас нет, нет нефтяных труб. Для нас главное — это профессионализм наших специалистов, все технологии завязаны на человеке. И отношение к людям должно быть соответствующее.

Бизнес, как и армия, не работает без иерархии. Как построить ее и при этом есть одну кашу?

— Конечно, иерархия должна быть выстроена в бизнес-процессах. У меня же отдельный кабинет, но это не значит, что он есть у каждого. Каша — это другое.

Если отопление выключено, можно сидеть в комфортных условиях у себя, а другим сказать: «Давайте беречь электричество, не надо включать обогреватели. На улице кризис, дорого для компании». Вот это называется хлебать кашу из разных котелков.

Это к статусу не относится. Всем должно быть комфортно, как и тебе. А кабинет мне положен, потому что ко мне приходят посетители. Лет пятнадцать назад я сидел вместе с другими сотрудниками, не было возможности себе выделить. Было неудобно: приходили подчиненные, и ты обсуждал с ними проблемы, которые твоих соседей по кабинету не касались. Отдельный кабинет руководителю нужен для правильной организации бизнес-процесса, ну и для имиджа самой компании, конечно.

Если вернуться к началу вашего бизнеса, почему вы все же выбрали работу в сфере недвижимости?

Мне нужно было купить квартиру в Минске, куда мы переехали из Подмосковья. Столкнувшись с этой областью коммерческих взаимоотношений на гражданке, я разобрался во всем сам. Так как самая дешевая квартира, на которую у меня чуть-чуть не хватало денег, тогда стоила 6000 долларов, оформление — 1500, а зарплата офицера была — 70 долларов по курсу. Тогда специалистов по недвижимости нигде не готовили, и я оказался наравне с инженерами, учителями, физиками и математиками, которые пришли работать в эту сферу деятельности. У всех стартовые возможности были одинаковые.

Конечно, решиться на самостоятельную жизнь было непросто, страх советского человека перед завтрашней неопределенностью сидел в нас, крепко забитый туда нашей партией, которая все знала и вела куда надо.

Помогли, считаю, три вещи. Первая — это офицерская закалка. Вторая — пример друга, с которым четыре года ели одну солдатскую кашу. Отказавшись служить в Казахстанской армии он вынужденно стал заниматься бизнесом и — получилось… И третья — трое единомышленников, которые видели во мне лидера и разделяли основные жизненные ценности. С одним из них — директором агентства недвижимости «Твоя столица» Людмилой Красовской мы вместе до сих пор — уже 21 год.

И, конечно, очень важна уверенность в том, что я сделаю это лучше, чем другие. Если не уверен в этом, думаешь — может быть, я как-нибудь что-то здесь заработаю, — скорее всего, ничего не получится. Ты выгоришь, устанешь, подумаешь, что мало денег. Идея сделать лучше, я считаю, является в бизнесе главной. Не важно, на какой ты ступеньке находишься, но ты всегда видишь тех, кто рядом и тех, кто немножко выше. И думаешь — я сделаю это лучше, чем те, кто рядом со мной и, возможно, так же как те, которые выше. Переходишь на ступеньку выше, теперь у тебя другие рядом и ты опять думаешь — я сделаю лучше, чем у них. И так и идешь. Идея-то эта не умирает.

А уверенность откуда берется, что лучше сделаете?

Если без этого, ничего не получится. Не всегда получается сделать лучше, тогда думаешь — ладно, значит, эта ступенька у меня длинная будет. Или решаешь повернуть направо, раз здесь лучше не получается. Мы, например, не занимаемся оценкой недвижимости по международным стандартам, потому что в этой сфере важно международное лого. Нужно становиться филиалом или франшизой международной компании. Ресурсов здесь можно потратить очень много, но лучшим все равно не станешь. Смысла в этом нет. Мы абсолютно отечественный бренд, здесь есть ниши на рынках, где мы себя хорошо чувствуем, являемся лидерами, и нам есть еще куда расти.

А куда расти собираетесь?

Сейчас все революции — это телекоммуникационные вещи, электронный бизнес. Коммуникации между людьми меняются с чудовищной скоростью, трансформируются.

Сейчас мы растем в области сопряжения информационных потоков. Есть большой офлайн, который невозможен без человеческого общения, контактов. И есть огромное онлайн-пространство, которое дает те или иные возможности общения.

И вот мы сейчас работаем над тем, как нам сделать максимально комфортным для наших потребителей сопряжение офлайна и онлайна. В нашей сфере в онлайне — огромные массивы информации, в которых сложно разобраться. Будет выигрывать тот, кто лучше научится сопряжению этих двух миров: офлайна и онлайна. Вот в этом мы там и развиваемся сейчас.

Сейчас у вас многопрофильная компания в сфере недвижимости. А начинали вы работать с продажей жилья…

Тогда это был единственный сегмент, который имел рыночные характеристики. Коммерческой недвижимости не было, в этом сегменте 99% собственности принадлежало тогда государству. Не существовало и сложных рынков с потребностями интеллектуальных услуг — консалтинга, обслуживания инвестиций на рынке недвижимости. Квартиры и то можно было продавать только спустя три года после приватизации. Но рынок уже существовал, был оборот капитала и продукта. Соответственно, требовались услуги специалистов. Тогда покупателю и продавцу было сложно найти друг друга. Пути коммуникаций были не очень совершенные: газеты, подъезды, заборы, доски объявлений. Связывать эти информационные ручейки вместе, отслеживать, анализировать — была одна из основных потребностей на рынке.

По мере развития рынка и появления потребителей в тех или иных его сегментах развивалась наша компания. Страна маленькая, рынок маленький, мы работаем в основном в Минском регионе. Вширь развиваться невозможно. Можно развиваться только вглубь.

А развиваться хочется, всегда хочется чего-то нового. Развитие на чем построено? На любопытстве, на желании попробовать что-то новое. Мини-стартапы всегда есть в рамках уже существующего бизнеса.

Есть какая-то платформа — и ты к ней начинаешь пристыковывать дополнительные модули, которые удовлетворяют твое бизнес-любопытство и твои амбиции. И если ты найдешь модуль, где будешь первым или одним из первых, потенциально это будет добавлять тебе клиентов. Наш слоган «главный эксперт на рынке недвижимости», и мы пытаемся сделать как можно лучше любые вещи, связанные с этим рынком. Не все, конечно, можем. Но можем гораздо больше, чем не можем.

Какое из направлений вы считаете наиболее перспективным?

Сегодня больше всего приносит денег самый развитый сегмент — купля-продажа жилья на вторичном и на первичном рынке. Рынку этому уже как минимум двадцать пять лет. Конечно, здесь все очень изменилось благодаря Интернету, изменению законодательства, увеличению объемов. Сегодня, чтобы это все работало, нужно много серьезных инновационных технологий.

Аренда, которой мы когда-то вынужденно стали заниматься, сейчас находится в немножко подавленном состоянии. Определенные ограничения на законодательном уровне мешают развиваться этому сегменту. Но мы продолжаем работать, потому что дело же не только в деньгах, а и в комплексности услуги. Если ты заявляешь, что ты главный эксперт, у тебя все должно быть, рентабельно это или нет.

А вы пробовали себя в качестве девелопера?

Наш крупный проект, реализованный в прошлом году — бизнес-центр «Красавiк». Мы выступали девелопером и соинвестором этой застройки. Благополучно завершен. Здание построили и сдали под EPAM полностью.

Вы под заказ его делали?

Нет, мы просто понимали, кто будет потребителем, глядя на предъявляемый спрос. Понимали, что это будет ИТ-компания. Для таких компаний бизнес-центр — это большой цех по производству интеллектуального продукта. Вот мы и создавали этот проект под то, чтобы ИТ-компания могла там эффективно заниматься производством своего продукта.

А что для этого нужно?

Создать удобное пространство. Там не станки, не роботы, там люди, которые творят. Соответственно, нужна эргономика, обеспеченность определенными вещами. Это open space, большие пространства, насыщенность телекоммуникациями. Обязательно человеку нужно поесть, причем желательно как можно ближе к рабочему месту. Должны быть предусмотрены различные варианты питания — открытые зоны для приема пищи, кофейни и так далее. И другие вещи, которые помогают легко сконструировать производственный процесс. Этот не тот бизнес-центр, куда приходят посетители. Клиенту там не очень комфортно. Это закрытое пространство для производства интеллектуального продукта.

Когда ты делаешь что-то среднее, для всех, это как демисезонная резина — универсальная, но не лучшее решение ни для зимы, ни для лета. Универсальное всегда немного хуже, чем специальное.

Вопрос в том, как угадать со специальным, чтобы не пришлось на зимней резине ездить летом или наоборот.

Получается, что падение на рынке коммерческой недвижимости уже происходило к тому моменту, когда вы взялись за тот проект?

Самым сложным был прошлый год на рынке коммерческой недвижимости. Пессимизм и неуверенность в завтрашнем дне достигли максимума весной. Непонимание, когда остановится падение арендных ставок, растерянность, потому что в банке кредиты надо обслуживать. Если уровень ставок не позволяет обслуживать кредиты — сами понимаете. Но к лету это стабилизировалось, и уже почти год рынок находится в равновесном, стабильном положении.

   Мы начинали строить «Красавiк» еще на так называемом этапе go-go. В 2013 году, когда все строилось к Чемпионату мира по хоккею. Себестоимость была ужасно высокой, а ставки по аренде в 2−2,5 раза выше, чем сейчас. Предугадать, что случится украинский кризис, еще какие-то вещи, что все поломается в такой серьезной степени, было невозможно. Самое главное в такой ситуаци — правильно понять, кто наша целевая аудитория. И чтобы твои проекты были одними из лучших на рынке в соотношении цена-качество. Все. Абсолютный уровень цен предугадать очень сложно. Когда это все начиналось, мы понимали, кто наш клиент. Ну, и конечно, старались минимизировать затраты, сохраняя хорошее качество. Это секрет успеха любого девелоперского проекта.